Basic: die neue Kommunikation

Autor: Martin Sambauer

Hätte man eine Kommunikationsanleitung für Basic schreiben sollen, hätte sie nicht besser ausfallen können als das Stück, das wir in den letzten Monaten in den Medien beobachten konnten –jenseits aller vermeintlichen Probleme. Was hier stattfand, war die neue Kommunikation: ergebnisoffen, substanziell, auf Augenhöhe und authentisch. Auch wenn viele den Vorgang als Fiasko betrachten, liegen sie damit völlig falsch. Hier ist die Grundlage für ein neuartiges Vertrauensverhältnis zu den Stakeholdern (Kunden, Lieferanten, etc. / Anspruchsgruppen) gelegt worden, auf das die Marke Basic nachhaltig aufbauen kann. weiter...

Zur Erinnerung der Krimi in Kürze: Die Basic-Kette ist einer der Shootingstars des boomenden Biosegments, das zwischenzeitlich märchenhafte Wachstumsraten von 40 Prozent vermeldete. Finanzvorstand und Miteigentümer Johann Priemeier hatte ohne Konsultation seiner Partner Anfang 2007 begonnen, einen Beteiligungsdeal mit den Eigentümern des Discounters Lidl einzufädeln. Obwohl sich das Image von Basic und Lidl gegenüberstehen wie Feuer und Wasser. Denn während der Bio-Supermarkt Basic als Hoffnungsträger betrachtet wird, die Verbraucher vom Diktat minderwertiger Lebensmittel zu befreien, steht Lidl exakt für jene Billigkost aus der unappetitlichen Nährmaschine. Darüber hinaus ist der Discounter wegen inakzeptabler Mitarbeiterführung in Verruf geraten. Finanzvorstand Primeier fehlte bei der Verschmelzungsstrategie offensichtlich jedes Gespür für die Markenwerte von Basic.

Entsprechend heftig fiel die Reaktion der Basic-Kunden aus, als sie von seinem Vorhaben erfuhren. Viele entzogen dem Supermarkt ihr Vertrauen und kauften dort nicht mehr ein. Andere erhoben ihre Stimme und verließen Basic nicht sofort, sondern drohten über Zettel an Pinwänden oder in TV-Interviews mit Kaufstopp, würde der bereits vollzogene Einstieg der Schwarz-Gruppe nicht zurückgenommen. Sie erhielten kraftvolle Unterstützung: Wichtige Lieferanten kündigten schnell einen Lieferstopp an – ebenfalls mit einer dezidiert vorgetragenen Begründung. Damit lieferten Kunden und Lieferanten den Partnern des abtrünnigen Finanzvorstandes – Schweisfurth und Müller – die Mittel an die Hand, dessen Strategie zu stoppen. Letztlich wurde Primeier Anfang November von seinen Aufgaben freigestellt und erhielt Hausverbot.

Was wir hier beobachten durften, hat der Soziologe Albert O. Hirschman bereits 1970 als das komplizierte Wechselspiel zwischen Exit, Voice und Loyalty beschrieben. Ein Kunde, der keine Loyalität gegenüber einem Anbieter empfindet, wechselt bei Unzufriedenheit stillschweigend zu einem anderen (Exit). Hat er aber Grund zu der Annahme, dass sein Engagement respektiert wird, erhebt er unter Umständen die Stimme (Voice), um das Angebot zu verbessern. Unternehmen, die solche Kunden haben, sind gesegnet. Die Qualität ihrer Produkte steigt mit der Intervention des Kunden oder bleibt – wie in diesem Fall – erhalten. Die Transaktionskosten für Werbung und Vertragsanbahnung sinken durch das wechselseitige Vertrauensverhältnis. Im Fall des Basic-Krimis ist genau diese Loyalität beansprucht worden, und Kunden wie Lieferanten haben bewiesen, mit welch hoher Anteilnahme sie die Vorgänge bei Basic verfolgen. Eigentümer, Kunden und Lieferanten haben über die Medien einen substanziellen Diskurs über die zentrale Unternehmenspolitik geführt und sind dabei zu einem gemeinsamen Votum gekommen. Der Einstieg des Discounters wurde entschieden gestoppt.

Natürlich hätte die Sache auch ganz anders ausgehen können. Die Übernahme hätte vollzogen werden können und Basic wäre eine jener verwechselbaren Marken geworden, die mit einem authentischen Anliegen gestartet und dann von einem Raubtier geschluckt worden sind. Dass das nicht passiert ist, liegt vor allem daran, dass es bei den Verantwortlichen von Basic nicht nur zweckrationale Finanzstrategen gab, sondern mit Georg Schweisfurth jemanden, der als Mensch offen und authentisch kommunizieren kann. Er war in der Lage zuzugeben, dass er von dem Coup seines Partners überrascht wurde. Damit macht er sich in vielerlei Hinsicht angreifbar. Man könnte ihm mangelndes Interesse oder mangelnde Übersicht vorwerfen. Dass er hier nicht auf sein persönliches Image achtete, sondern offen sein eigenes Problem benannte, hat jene Glaubwürdigkeit hergestellt, die letztlich nötig war, um diese ungewöhnliche Allianz zwischen Stake- und Shareholdern herzustellen.

Interview mit Georg Schweisfurth – Quelle: www.utopia.de

Hier ist nichts Unwesentliches gelungen: Der Übernahmeversuch des Raubtieres wurde gestoppt. Viel wichtiger ist aber, dass den Beobachtern dieses Prozesses klar wird, dass die fortschreitende Mündigkeit der Verbraucher inzwischen tatsächlich als kalkulatorische Größe in die Unternehmensstrategien eingerechnet werden muss. Und zwar nicht mehr nur auf PR-kosmetischer Ebene, sondern bis in die zentralsten Bereiche der Unternehmenspolitik hinein. Mit den Vorgängen um den Greener Apple oder die Versenkung der Brent Spar haben wir bereits beobachten können, dass NGOs einen erheblichen Druck ausüben können. Mit der misslungenen Basic-Übernahme kommt allerdings eine neue Qualität in diese Entwicklung: Die Stakeholder organisieren den Widerstand gegen eine ungewollte Politik aus sich selbst heraus – ohne Einflussnahme durch eine scheinbar zuständige Gewissensinstitution wie Greenpeace. Das ist ein völlig neuartiges Verantwortungsbewusstsein. Der Stakeholder sollte zunehmend als mündiger Bürger eines Unternehmens begriffen werden. Mit diesem Bürger muss die Unternehmensstrategie ausgehandelt werden, sonst wehrt er sich und verlässt das Unternehmen, was in letzter Konsequenz dessen Untergang bedeutet.

Betrachtet man die klassischen Abläufe im Verhältnis zwischen Unternehmen und seinen Bezugsgruppen, handelt es sich grundsätzlich um nichts anderes. Denn was tut ein Unternehmen, als sein Angebot mit seinen Kunden auszuhandeln? Nur, dass der Kunde in der Vergangenheit als stummes Wesen betrachtet wurde, dessen einziger Kommunikationsbeitrag Kauf, Kaufverweigerung oder Reklamation war. Meinungen wurden nicht direkt abgefragt, sondern über Marktforschungsinstitute als statistische Untersuchungen eingeholt. Durch diese eigentümliche Stummschaltung des Kunden erzielt das Unternehmen jedoch keine Vorteile, sondern eher Nachteile. Diskutiert man seine Unternehmenspolitik mit genau jenen, die den Erfolg als Abnehmer finanzieren oder als Lieferant ermöglichen, dann erzielt man größere Loyalitäten sowie Qualitäts- und Innovationsimpulse als nach bisheriger Denkart.

Nun gerät man an dieser Stelle scheinbar in mehrere Probleme. Zum einen haben Kunden in einem vielfältigen Angebotsumfeld und aus ihrer verordneten Stummheit heraus vermeintlich kein Interesse, mit Unternehmen in einen unternehmenspolitischen Dialog zu treten. Ist das wirklich so? Oder lehrt uns das Beispiel um die vereitelte Basic-Übernahme etwas anderes? Es ging zwar im vorliegenden Fall nicht darum, eine differenzierte Zukunftsstrategie auszuhandeln, sondern vielmehr um die simple Abwehr von Veränderungen im Status quo. Trotzdem hätte niemand im Vorfeld auf eine derart heftige Reaktion gewettet. Der Schweizer Basic-Investor Theo Häni kommentierte das so: „Ich habe nicht mit dieser Gegenwehr gerechnet. Die Bioszene scheint recht sensibel zu sein.“ Vielleicht ist es aber nicht die nur Bioszene, sondern vielmehr die Menschheit, die sich durch ihre Fähigkeit und ihren Willen zum Dialog auszeichnet.

Die andere Seite des Problems ergibt sich aus der unternehmenspolitischen Loyalitätsverknüpfung zwischen Management und Eigentümer, die besagt, dass Manager vornehmlich den Eigentümern gegenüber verantwortlich sind. Rechtlich wollen wir das nicht in Frage stellen. Man kann aber in Frage stellen, ob es nicht sinnvoller ist, die zentrale Unternehmenspolitik (auch) mit jenen Stakeholdern abzustimmen, die als Lieferanten und Mitarbeiter sowohl die Ressourcen des Unternehmens darstellen als auch als Kunden die eigentliche Finanzierung zur Verfügung stellen. Will man also eine nachhaltige und langfristige Unternehmenspolitik, liegt es nahe, sie mit diesen beiden Gruppen so auszuhandeln, dass sie dort zu Zufriedenheit führt und in der Folge für die Eigentümer zu monetärem Erfolg führt. In den oftmals anonymisierten Bezugsverhältnissen des Börsenmarktes sind die Shareholder eine eher schlecht informierte und mäßig interessierte Personengruppe, die auf wenigen Versammlungen und in der Minderzahl anwesend sind und auch sonst wenig Einblick haben. Selbst Großanleger oder strategische Investoren sind weniger an der konkreten Unternehmenspolitik interessiert, als an einer ertragreichen Kapitalverzinsung. Wieso sollten die Manager die Unternehmenspolitik ausschließlich mit den Shareholdern und deren dominanten Vertretungen in den Aufsichtsräten aushandeln, wenn andere Stakeholder doch wesentlich erfolgsrelevantere Bezugsgruppen sind?

Bei Basic sind die Kunden aus ihrer stummen Anonymität herausgetreten und haben sich am unternehmenspolitischen Diskurs mit einer eindeutigen Haltung beteiligt. Auch die Lieferanten haben sich eindeutig geäußert.

Das Integral plädiert dafür, dass sich die Marketingverantwortlichen bewusst werden, welch enorm wirkungsvolles Mittel sie mit dem Stakeholderdialog in Händen halten. Natürlich können sie diesen Dialog nicht glaubwürdig und damit wirkungsvoll initiieren, solange die Unternehmen keine Bereitschaft zeigen, sich entlang dieses Dialoges zu entwickeln. Marketingleiter und Pressesprecher können aber als charismatische Performancetreiber den Umbau der Unternehmen hin zur nachhaltigen Dialogorganisation initiieren. Sie haben das nötige Verständnis dafür, welch enorm wirkungsvolle Loyalitäten durch diesen Prozesse erzeugt werden und welch nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolges daraus resultiert. Auch die Innovationsmanager wissen inzwischen, dass der Kunden- und Partnerdialog zu Impulsen führt, die teils völlig neue Marktsegmente entstehen lassen.

Bei Basic liegt der Fall besonders günstig, denn hier hat sich in den letzten Monaten durch das beherzte Auftreten von Georg Schweisfurth sogar der direkte Dialog zwischen Eigentümer und Stakeholder eingestellt. Damit ist der Grundstein für eine sehr attraktive Marke mit hohen Sympathiewerten und nachhaltigen Loyalitäten gelegt worden. „Unsere Kunden und Lieferanten haben uns den Weg aufgezeigt. Dafür sind wir dankbar.“ Dieses Statement von Basic wird in der Süddeutschen Online als ein mea culpa gewertet. Es kann aber viel mehr sein als das. Es kann der Auftakt zu einer dialogorientierten Stakeholderkommunikation sein. Das vermeintliche Kommunikationsdesaster verwandelt sich dadurch in das genaue Gegenteil: in einen Garanten für Erfolg und Wachstum. Es wird zum Auftakt für ein modernes Kommunikationsverständnis, bei dem bewiesen wurde, dass sich das Unternehmen entlang der Stakeholderbelange entwickelt und flexibel ist. Georg Schweisfurth soll mit seiner Einschätzung Recht behalten, dass die misslungene Übernahme mit einer Kinderkrankheit vergleichbar ist. Eine, aus der man mit völlig neuen Abwehrkräften und gestärkt für die Zukunft hervorgeht.

Kurzum: Erkennen Sie das Diskurspotenzial in diesem Gedanken?